Me es inevitable empezar recordando la apenas atractiva pero efectiva frase publicitaria que durante un tiempo identifi có a la compañía: Mmmm, Danone.

Sentado en la entrada del vestíbulo de la sede global de Danone, sobre el bulevar Haussmann en Paris, veo una serie de interminables anuncios de la compañía en un televisor. Afuera brilla el sol y la ciudad luce su mejor faceta veraniega. Todo el establecimiento corporativo de Danone rezuma salud y vitalidad con sabor a yogur, desde el café probiótico de al lado, que sirve productos a base de trigo y jugo de zanahoria, hasta el enorme póster del  embajador deportivo de la compañía, Zinedine Zidane, quien mira imperiosamente por sobre el área de espera (Management Today estuvo en la ciudad justo antes del momento de locura del mediocampista, pero de eso hablaremos más adelante).

Alrededor de las 8:50 a.m., pude apreciar de reojo al presidente y CEO Franck Riboud deslizarse a un lado de la recepción, pasando desapercibido. Acababa de parquear su scooter afuera, nada de limusina con chofer. Vestido muy sobriamente, con pantalones y camisa sin corbata, llegó hasta el ascensor y subió. Diez minutos más tarde me hicieron pasar hasta su ofi cina esquinera, llena de fotos familiares y otros objetos personales. Nada muy grande ni muy extravagante, ni remotamente majestuoso.

Riboud tiene 50 años y por más de 10 ha estado a cargo de esta joya de la corona de los negocios en Francia. Es ligero y encanece con anteojos, parece estar en buen estado. Es un fanático de los deportes, todavía practica windsurf, esquí, y juega fútbol y golf. Junto con su segunda esposa, quien es jugadora profesional de golf, comparte la paternidad. Es conocido dentro del grupo por su temperamento apasionado y por su habilidad para hacer bromas en las reuniones mañaneras. Esa mañana lucía completamente afable, a pesar de que cuando venía en su scooter de camino a la ofi cina, un policía de tránsito le puso una multa por conducir en el carril de autobuses.

A Riboud no le gusta ser entrevistado, por lo que son muy pocas las entrevistas que concede, incluso a la prensa francesa. Los líderes de negocios en Francia nunca han sido muy buenos en el confesionario ni justificando sus acciones ante el mundo, y menos ante la prensa. Tampoco forma parte del estilo francés, idealizar a sus jefes y ponerlos en un pedestal, tal como hicieron los estadounidenses con Jack Welch. Por lo tanto, el haberse reunido con un periodista inglés de poca monta es algo novedoso para él y no lo deja estar del todo tranquilo.

Mantener su privacidad es otro de los motives de peso que lo han llevado a permanecer fuera de las páginas de negocios. Disfruta de su anonimato y de ser uno más del montón.

«Puedo tomar un tren o un avión y nadie me reconoce —asegura— eso me gusta. Cuando fui a Highbury a ver jugar al Arsenal, tome el metro». Tampoco acostumbra sentarse en el palco de los directivos. En una posición de liderazgo en Francia, siempre es bueno recorder la suerte de Luis XVI y Maria Antonieta por su arrogancia. Es necesario saber que el pueblo no tiene para comer pasteles.

El inglés de Riboud no es para nada perfecto, pero es infi nitamente mejor que mi francés y no carece de viveza. Él adorna su discurso con muchos efectos de sonido altamente expresivos, lo cual es muy útil porque le permite dar vueltas hasta hacerse comprender. Riboud es la clásica mezcla gala de la circunlocución con el carácter gnómico de las frases.

El motivo de la visita de Management Today es que ya se cumple un año de la debacle de Pepsi. Durante el verano pasado, Riboud y su compañía se encontraron en la mira de la prensa por las razones equivocadas; durante un tiempo, Danone se convirtió en un poderoso símbolo de muchas de las cosas que Francia está haciendo mal: oponerse al mercado, refugiarse en un proteccionismo económico chovinista, jugar sin cumplir las reglas, e irrespetar a los Estados Unidos.

El año pasado, a inicios del verano fue que se empezó a correr el rumor sobre el interés que tenía Pepsi en Danone. No era de extrañar, pues la compañía de Riboud es un caramelo en este siglo XXI. Mientras que Pepsi produce grandes cantidades de bebidas azucaradas, cuyo encanto va en disminución, Danone es toda glaciares, riachuelos alpinos y vacas sonrientes.

La compañía llegó incluso a afi rmar que el consumo de sus yogures vivos podía aliviar la hinchazón de vientre femenina. Además cuenta con una selección de marcas, desde Volvic hasta Actimel, rebosantes de salud integral. 

Cuando el banco inversionista JP Morgan realizó un largo estudio sobre las compañías más vulnerables ante la violenta respuesta contra la obesidad, Danone se ubicó en el mejor puesto a nivel mundial por la capitalización la nueva tendencia. La compañía se toma muy en serio la promoción de las cualidades de salud activa que tienen sus productos. «El ADN de Danone se encuentra en la farmacia» —afirma Riboud.

Con Pepsi pisándole sus talones, las acciones de Danone se dispararon más del 13% en un solo día. Riboud, haciendo uno de sus particulares efectos de sonido asegura: «Lo que mejor se me ocurrió fue quedarme callado».

Luego se involucró el gobierno francés y jurando garantizar que Danone permanecería en manos de franceses, declaró que este era un asunto de seguridad nacional, como si se tratara de defensa o de energía nuclear. Patrick Ollier, quien dirige el comité de asuntos económicos de la Asamblea Nacional, juró que se enlistaría para ayudar a los inversionistas franceses a fortificar las barricadas de Danone en defensa de las hordas extranjeras.

¿Por qué tanto alboroto? Tales cuestiones siempre han sido delicadas en Francia, pero desde el rechazo de la nueva Constitución Europea en mayo del 2005, el gobierno se ha vuelto  hipersensible en su postura defensiva.

Danone se convirtió en un objeto de ridículo mundial (También devaluó su posición como una herramienta para sus propias adquisiciones futuras, pues ahora se asume que es a prueba de compra). «Los franceses están en un estado de agitación» se burla el The Economist, señalando lo duro que les pegó a los franceses la victoria del estadounidense Lance Armstrong en el Tour e

France.

El cronista de Management Today, Howard Davies, se mofa del primer ministro francés De Villepin: «Su oposición de alto perfi l a la amenaza que Pepsi suponía para la independencia de Danone, es una de esas cosas que llama la atención de la desconfi anza que los franceses le tienen a los Amerloques (término peyorativo para los estadounidenses). Es difícil de creer que defender los derechos inalienables de Express Dairies (compañía inglesa de lácteos) a perder dinero, pudiera tener el mismo efecto en Gran Bretaña».

Es innecesario agregar que a Riboud nada de esto le parece gracioso. El episodio le provocó un daño considerable a Danone y desvió la atención de su genuino éxito. Durante la presidencia de Riboud en el grupo, su capitalización de mercado creció de Ð8500 millones a Ð22000 millones. El 71% de sus acciones pertenece a empresas, de las cuales ahora solo el 29% tiene su base en Francia: el 15% es estadounidense y el 9% británico. Danone tiene 90 000 empleados alrededor del mundo en incluso tiene un centro de investigaciones en Shangai, el cual se ocupa de lograr que los chinos consuman yogur (carecen de la enzima vital para digerir la leche de vaca).

Es por tanto una compañía internacional con sus ojos puestos sobre nuevos mercados del mundo en vías de desarrollo. La compañía usa su “nacionalidad francesa” como una  herramienta, pero con mucho cuidado, porque son numerosos los aspectos de esa idea abstracta que ahora se perciben como negativos en los negocios. Al mismo Riboud le gusta decir que «la nacionalidad de Danone es Danone» ante lo que los incrédulos pueden replicar: «¿No es cierto que fue su padre, el anterior jefe, quien dijo “Danone es como la Catedral de Chartres, y la Catedral de Chartres no se puede comprar”?».

En un ejercicio de control de daños, Riboud hijo concedió una extensa entrevista al sitio web de la compañía, en la que trató de dejar algunas cosas en claro. Le preguntaron: «Usted mismo compra negocios fuera de su país natal, entonces ¿por qué indignarse tanto ante los rumores de que Danone podía ser objeto de una Oferta Pública de Adquisición OPA)?».

A lo que respondió: «Yo no estoy indignado. Yo estoy defendiendo un proyecto industrial, un proyecto exitoso…las adquisiciones y la consolidación de industrias son parte normal del mundo de los negocios, y yo acepto tanto los riesgos como las oportunidades que conllevan. Danone hace muchas adquisiciones en todas partes del mundo, pero no son hostiles; nos interesamos en negocios que buscan nuevos socios o  accionistas. Yo simplemente no creo en las adquisiciones hostiles. No es posible iniciar algo valioso, duradero y provechoso con gente a la que se empieza por atacar».

Luego le consultaron: «¿Acaso no estuvo un poco pasada de tono la movilización de los franceses a favor de Danone?».

Y contestó: «Ciertamente fue impresionante y recibió muchas críticas, particularmente en Francia, en donde muchas personas, un poco ingenuamente, tratan de ser más liberales que los mismo liberales. Pero hay suficientes ejemplos en otros países también. Casos recientes en Estados Unidos, Italia y Alemania evidencian la misma actitud. De cualquier modo, opino que es responsabilidad de los gobiernos y representantes políticos de cualquier parte del mundo hacer lo posible para que los centros de negocios a cargo de las decisiones permanezcan en sus países de origen. Eso no tiene nada de escandaloso. No me parece que haya habido nada fuera de lugar en la forma en la que el gobierno y los políticos franceses mostraron su preocupación ante la posibilidad de esa OPA hostil. Pero como siempre con Danone, había dos aspectos involucrados en esta cuestión, uno emocional y otro puramente racional».

Me podrán catalogar de escéptico, pero me parece percibir un sentimiento nacionalista muy fuerte. Claro también es cierto que hasta los liberales más recalcitrantes de este lado del Canal de la Mancha deben haberse sentido un poco incómodos cuando escucharon que la Autoridad Británica de Aeropuertos (BAA, por sus siglas en inglés) había sido adquirida por una compañía española.

Lo cierto del caso es que si bien consideramos que el enfoque francés resultará a largo plazo en su propio detrimento, al corto plazo les permite conducir sus negocios más sencillamente. Riboud reconoce que a pesar de la globalización y la reducción de las fronteras, los franceses hacen las cosas de manera diferente.

¿Cómo tipificaría él esa diferencia de la forma en que los franceses hacen negocios?  «Tal vez como una forma más entusiasta, a veces más apasionada. Pero sobre todo considero que los empresarios franceses exitosos siguen una visión, un ideal —lo que aquí en Danone llamamos nuestro sueño—, es algo que va más allá de lo económico. Para nosotros el resultado final no es lo único que se debe tomar en consideración para un negocio. Nosotros vemos un negocio como una aventura, como una forma de cambiar el mundo. Esta es una de nuestras ventajas, y también a veces una de nuestras limitaciones».

¿Y qué pasa con las reglas del juego? A veces en Gran Bretaña nos irritamos cuando vemos organizaciones y países que no las cumplen. «Nuestra relación con las reglas y los procesos es específica: definitivamente seguimos las reglas del juego, pero no son nuestra meta; la victoria es nuestra meta. Las reglas están ahí solo para que podamos jugar».

Historia casi centenaria

Las raíces de esta atractiva compañía vienen desde 1919, cuando Isaac Carasso, un griego judío emigrante de Salónica abrió una pequeña venta de yogur en Barcelona. El yogur tiene sus orígenes en los Balcanes y el Oriente Medio y data de hace cientos de años. El hijo de Carasso, Daniel, con sus 100 años aún hoy día asiste a las reuniones. Daniel llegó   Francia cuando era joven, estudió bacteriología en el Instituto Pasteur y ya para 1929 había puesto en marcha la producción industrial de yogur.

Carasso hijo viajó a los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial pero luego regresó y se convirtió en pionero en el desarrollo  de los llamados yogures texturizados y saborizados. En 1967, Danone se fusionó con Gervais, otro grupo francés de productos lácteos; en 1973 se volvió a fusionar, esta vez con BSN, fabricante de vidrio y botellas dirigido por Antoine Riboud, padre de Franck. BSN también era dueño del grupo de agua mineral Evian, y del gigante cervecero Kronenbourg.

Los Riboud conforman un clan muy notable. La familia proveniente de Lyons tiene un espíritu de independencia que se dice fue heredado del abuelo Camille, quien para dormir a sus siete hijos les leía fragmentos de Baudelaire y Homero. Franck tiene dos tíos que son muy bien conocidos. Uno de ellos, Marc, es fotógrafo de la afamada agencia  Magnum y ha ganado muchos premios por su trabajo en China y África (En los sesentas, Managment Today fue uno de los primeros defensores de sus fotos). El tío Jean, por su parte, peleó en la Resistencia Francesa, fue apresado por los alemanes y pasó dos años en el campo de concentración de Buchenwald. Más adelante se convirtió en presidente de la firma de servicios petroleros Schlumberger.

Como vemos, Franck tenía sufi cientes expectativas que cumplir, pero el hecho de que sus inicios fueran un poco lentos no significó un problema, puesto que lo traía en la sangre: su padre, tras haber contraído tuberculosis, reprobó el bachillerato, situación que le dio el título de su autobiografía, Last in the class (El último de la clase).

Franck tampoco fue sobresaliente durante su formación escolar, pero si era muy deportista. Se graduó como ingeniero pero inicialmente llevó la vida de un vagabundo windsurfista. Luego decidió llevar a cabo otro de sus sueños, el esquí, por lo que  consiguió un trabajo en la fábrica de esquís Rossignol.

Cuando esta ambición se vio frustrada por la falta de nieve, empezó como cualquier otro a trabajar en Danone, se entrenó como contador y siguió escalando posiciones.

Hay una foto de la familia Riboud que data de hace 45 años en la que aparece el pequeño Franck, con apenas 5 años, protestando a gritos. Se acababa de dar cuenta de que la caja  de chocolates en la que estaba metiendo la mano estaba vacía. Él era el menor, y según su tía Barbara «siempre era el último de la fila».

No fue sino hasta que Antoine cumplió 77 años en 1996, cuando finalmente decidió entregarle la batuta a su hijo. La historia cuenta que fue Michael David-Weill, a la cabeza del imperio bancario Lazards y director de Danone, quien le sugirió a Antoine que Franck debía hacerse cargo del grupo. Las acusaciones de nepotismo llegaron de manera contundente y extensa. «No hay nada peor que eso —afi rma Franck— no tenía legitimidad».

Pero hay que reconocer que Franck ha hecho bastante bien su trabajo y ha confundido a quienes lo criticaban. Una vez que llegó a la cima, no perdió tiempo y se dio a la tarea de implementar su estrategia, la cual implicaba echar abajo muchos de los esfuerzos de su padre. Vendió todos los negocios no relacionados con el nuevo triunvirato: agua, productos lácteos y galletas (biscuits).

Rápidamente se fue deshaciendo de Kronenbourg, Panzani (productora de pastas), Liebig (compañía de sopas) e incluso de la preferida de Gran Bretaña, Lea & Perrins, a la que dejó ir el año pasado. Franck se convirtió en el pionero de la gestión focalizada de marca.

Sin embargo no todo ha ido viento en popa. Su movimiento anual de Ð1400 millones apenas y excede la cifra alcanzada en 1996, cuando Riboud tomó las riendas. Además Danone todavía parece pequeña ante los niños grandes como Nestlé, Unilever y Kraft. El intento que se hizo de llevar agua mineral a las casas y ofi cinas estadounidenses, en alianza con Coca Cola, fue un desastre, y todavía falta mucho camino por recorrer para llegar a Estados Unidos en general. Mientras tanto, Riboud está orgulloso de que en Bangladesh su compañía será pionera con el primer envase biodegradable de yogur.

«Esta vez el pequeño Franck se salió con la suya, —asegura su tía Barbara—, era pura audacia, energía e instinto competitivo». Riboud se ve bien recompensado por sus esfuerzos, el año pasado se llevó consigo Ð2.5 millones.

Hablando de desobedecer las reglas. Volvamos finalmente a Zidane, quien para el momento de nuestra conversación estaba a tan solo una semana de su deshonrosa despedida. Zizou, como familiarmente le conocen los franceses, no solamente trabaja para Danone en la promoción de la compañía mediante el deporte infantil, sino que además es un gran amigo de Riboud.

«En los próximos 10 años, Zidane se convertirá en el padrino de nuestro gigantesco programa deportivo para niños», asegura Riboud.

Solo Dios sabe lo que el jugador le dijo a Riboud en la primera conversación que tuvieron después de su apresurada salida hacia las duchas en Berlín. Bien lo dijo el viejo y conocido refrán, a palabras necias…bofetones, ¡no perdón!, quise decir oídos sordos.

R I B O U D en un minuto

1955

Nació el 7 de noviembre en Lyons, Francia.

1976

Graduado en Ingeniería en el Colegio Politécnico de Lausanne.

1979

Compite en campeonatos europeos de windsurfing

1981

Se une a la firma familiar BSN, como contador.

1990

Es puesto al mando de la unidad Evian de Danone.

1992

Lidera el departamento de desarrollo internacional de Danone.

1996

Es nombrado CEO y presidente del grupo Danone.

También forma parte de las juntas directivas de L`Oreal, Renault, Quiksilver y el club de fútbol de París St-Germain