La búsqueda de talentos, la retención del personal y el aumento de productividad de los empleados son, según palabras de las compañías, tres de los grandes desafíos que enfrentan las empresas en sus políticas de recursos humanos. El problema asociado aparece cuando las organizaciones desconfían del retorno de inversión de la gestión de personal. Una de las tácticas más frecuentes que ponen en práctica para lograr estas metas es la capacitación de las personas, ya sea para retener a un ejecutivo tentado por la competencia, encontrar un líder o incrementar la capacidad de trabajo de un colaborador.

En este sentido, las corporaciones han encontrado distintas vías para implementar esta política de gestión.

Algunas se han volcado a la formación de sus empleados en programas directamente relacionados con su tarea; otras han dado libre albedrío a su personal para que elija en qué área quiere especializarse.

“En contextos de crisis como los actuales, este gasto es lo primero que recortan las organizaciones. Para nosotros, en cambio, es una inver- sión a corto y largo plazo. Un ejemplo de este último es la formación con título de postgrado.

En una de las oficinas de América Latina, estamos desarrollando un MBA propio, acreditado por autoridades nacionales y resultado de un acuerdo con una universidad, con el objetivo de formar profesionales capaces de liderar en entornos competitivos, globales y dinámicos”, indica Fabiana Gadow, directora de Recursos Humanos de Deloitte Argentina y América Latina.

La universidad en la empresa

Algunas compañías ofrecen a sus empleados formación terciaria y universitaria, con amplitud de campos, lo que permite a los trabajadores adquirir conocimientos en áreas diferentes de las de su trabajo.

En su libro Corporate Universities, Jeanne Meister define a la universidad corporativa como una “sombrilla estratégica para el desarrollo de empleados educados, consumidores y proveedores que tiene la finalidad de apoyar las estrategias organizacionales de las empresas”. En línea con la definición de la autora, una universidad cor- porativa es un centro de producción de conocimiento que no solo usan los empleados de una empresa, sino que también genera propuestas para sus proveedores y para la comunidad en general.

Con esta misma meta, Deloitte comenzará el próximo año en los Estados Unidos la construcción de la Deloitte University, un centro de aprendizaje en el que los empleados podrán adquirir nuevas capacidades mediante la conexión directa con el negocio, los líderes de la industria, círculos académicos, tutores y otros colegas. Además de desarrollar el liderazgo en habilidades técnicas y de management, la universidad buscará la integración, el intercambio de experiencias y el enriquecimiento de todos los profesionales de la firma.

General Electric, Disney Company, McDonald’s y Motorola tienen asimismo sus universidades corporativas.

Este modelo de corporate university también es parte del universo Coca Cola, con hincapié en el aprendizaje virtual. Coca-Cola University (CCU) ofrece cursos y clases en liderazgo y marketing, entre otros.

“Las capacitaciones personales fomentan el aprendizaje de nuevas herramientas, metodologías, competencias y habilidades que agregarán valor al puesto de trabajo. Surgen de la medición de la brecha existente entre los conocimientos que la persona posee y los requerimientos del puesto de trabajo que ocupa”, explica la profesional. Anualmente, realizan cinco capacitaciones de este tipo.

La transferencia personalizada de conocimiento es un gran pilar de formación y de muy bajo costo: se trata del mentoring, en el que un empleado es entrenado, aconsejado y controlado bajo el ala de su tutor o maestro, que suele ser el jefe del área. En Unilever, no obstante, el mentor es un gerente senior de otro sector del negocio.

La crisis y el retorno de la inversión

Muchas compañías ponen el acento en maximizar los beneficios y reducir los costos, sobre todo, ante un contexto económico desfavorable.

En muchos casos, el recorte de gastos empieza por la política de formación del recurso humano.

La duodécima edición del Barómetro de Empresas de Deloitte mostró que el 67,2% de los empresarios prevé que la situación económica empeorará en el 2009. En este contexto de incertidumbre, algunas corporaciones han decidido mantener sus planes originales, entre ellos la capacitación interna, para motorizar sectores claves como fuerzas de ventas.

Otras, como General Motors, han congelado salarios y recortado programas de desarrollo de empleados. En este escenario, quienes consideran a la capacitación una inversión a largo plazo prevén mantener, al menos una parte, de la formación de su personal. Es una vía para retener los talentos y lograr el compromiso del empleado ante la situación de crisis.

Según una encuesta elaborada por la división de consultoría de IBM en el 2007, las compañías que incluyen entre el 80 y el 100% de sus gerentes en programas de desarrollo tienen una rentabilidad aproximadamente tres veces mayor que las empresas que destinan entre nada y el 60% de su presupuesto a formar ejecutivos. Entonces, formar al personal, ¿es una inversión o un gasto? Dependerá de la visión de cada organización. Para los años 2009 y 2010, muchas decisiones aún no están tomadas.