Los 3 problemas de talento que lo perseguirán

Redacción

La convivencia multigeneracional que viven hoy las corporaciones pone en jaque a los líderes. Tres situaciones obligan a romper paradigmas al gestionar el talento.

Para el 2020, el 50% de la fuerza laboral tendrá entre 18 y 33 años. Para el 2025, la proyección mundial sube a 75%. La transformación demográfica ya es un hecho irreversible. Los representantes de la generación Y, conocidos también como millennials, llegaron para quedarse y con ellos la inevitable realidad de aprender a tratarlos y mezclarlos con el resto de la organización.

En las empresas de hoy convergen tres generaciones que no pueden ser más distintas entre sí. En primer lugar están los baby boomers, aquellos que hoy tienen entre 55 y 72 años y que están acercándose a la temida jubilación. En la línea les siguen de cerca los de la generación X, un contingente entre los 33 y 54 años que ocupan hoy la mayoría de los puestos directivos en las empresas. Son trabajadores, organizados y estructurados; han debido de enfrentarse a la transformación digital y sus motivaciones laborales se centran en la estabilidad.

Finalmente, las organizaciones sienten la cola del segundo baby boom de las décadas de los 80 y 90, aquellos años donde las parejas aún querían tener más de dos hijos. El resultado es un ejército de jóvenes entre los 20 y los 30 que crecieron con las armas para conquistar el mundo. Son hijos de la tecnología y crecieron entendiendo que el poder está en las manos de quien la maneje. Pero este encuentro cultural y generacional está desencadenando una ola de cambios.

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El ingreso de los millennials al mundo laboral está destapando una urgencia de adaptación en las corporaciones. La forma de liderarlos no es la misma que a las generaciones predecesoras, sus motivaciones e intenciones no nacen de la misma semilla y su sed de tecnología los diferencia, al mismo tiempo que los distancia de sus colegas más experimentados.

“Los jóvenes vienen con energía, ganas de crecer y un manejo innato de la tecnología; mientras las generaciones mayores son los maestros de la experiencia, están dotados de resiliencia y son más forjados”, apunta Álvaro González-Alorda, experto español en innovación y fundador de emergap, una consultora internacional especializada en innovación en mercados emergentes.

Esta diferenciación es lo que ha puesto en apuros a los empleadores, pues la entrada de los millennials a la fuerza laboral y su convivencia con los baby boomers y la generación X ha despertado tensiones que hace 10 años no eran parte de su agenda. Estos son tres dolores de cabeza que arrastra el nuevo paradigma del talento en las corporaciones

1. Dos mundos opuestos

La primera tensión, y la más complicada de resolver, es lograr empatar a las distintas generaciones que conviven en la oficina, aprovechando la riqueza cultural que la diversidad trae a la mesa. El problema, señala González-Alorda, empieza en un choque de hábitos y formas de pensar entre las generaciones, pues los más jóvenes llegan con un uso más disruptivo de las redes sociales y las herramientas digitales, lo cual genera conflictos y hace que el clima de la empresa también se pueda ver afectado, advierte el experto.

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Las palabras del español son acompañadas por Regina Moreno, gerente de PwC El Salvador, quien relata que la raíz del problema se encuentra en una falta de entendimiento entre los equipos, provocado en gran parte por miembros de generaciones predecesoras que se resisten al cambio.

“Típicamente encontramos comentarios en las organizaciones que incluyen: ‘quieren un ascenso casi al momento que ingresan a la orga nización’, ‘quieren horarios de trabajo flexible’, ‘quieren reconocimiento constante’, o ‘inteligentes, pero carecen de motivación’”, comenta. Y es que en definitiva, la generación Y funciona muy distinto de la X. Debe tomarse en cuenta que los millennials nacieron en la era del acceso a la información, el boom de Internet y el fortalecimiento de los sistemas educativos.

Esto los ha llevado a ser una generación más formada y más globalizada, apasionada e impulsiva. “Hay que entender que piensan diferente y que se van a comprometer diferente porque el compromiso de un Y no se mide por las 8 horas que está sentado en la oficina, sino por el valor que le va a dar a la organización”, aporta Cristina Cubero, gerente de consultoría de Deloitte Costa Rica.

Entonces sí, el millennial busca flexibilidad, crecimiento constante dentro de la empresa y retroalimentación de sus jefes, señalan los expertos. “El reto número dos es hacer sinergias entre el conocimiento y el valor que tiene un muchacho Y, pero además la debilidad que arrastra por su falta de experiencia, aquí es donde puede empatar con otras generaciones previas y hacer esa dinámica integral donde todos se apoyen. Primero se entienden y luego se ve cómo gestionarlas”, insiste la consultora de Deloitte.

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En su experiencia, Óscar González, director de recursos humanos de Telus International en Guatemala, ha percibido que todas las generaciones persiguen dos objetivos en común: igualdad y reconocimiento; y aunque ha visto en su empresa el choque generacional de frente, considera que la mejor estrategia para enfrentarlo es a través de políticas de respeto y entendimiento entre los distintos grupos etarios. En esta línea, Telus ha comenzado a aplicar una estrategia diferenciada de beneficios, de forma que los adapta dependiendo de la generación.

2. Atrápenlos si pueden

Un comentario constante entre las líneas gerenciales es que los millennials no son leales a las empresas. La impulsividad de su carácter abre las puertas del segundo gran problema que trae la generación Y al escritorio de los X: la alta rotación. González-Alorda advierte que la retención de esta generación es mucho más difícil que la de otros grupos de edad, porque los millennials prefieren empresas que ofrezcan una cultura organizacional de mayor confianza y flexibilidad. Asimismo, indica, la generación del milenio reclama una buena calidad de vida y condiciones laborales que favorezcan su crecimiento y aprendizaje.

“Es decir, es gente que si no está creciendo dentro de la empresa se va a marchar a otra. Ellos quieren feedback constante del jefe, quieren tener un equilibrio entre su vida profesional y personal por encima del que otras generaciones han pedido y quieren crecer y despegar, no les basta pasar varios años haciendo lo mismo”, relata con franqueza el español. Es en este punto donde la ambición se confunde con falta de lealtad. Un estudio de Deloitte en Costa Rica, publicado en abril anterior, reveló que el 57% de las empresas no tiene planes para liderar a la generación del milenio.

El problema, apunta el consultor de PwC, es que “sin un plan de acción oportuno, los millennials buscarán cumplir sus ambiciones en otro lugar”. A esta posibilidad, González-Alorda añade otra y es que los niveles de frustración de los millennials suelen tocar un tope antes que los de los baby boomers y de la generación X, por lo que si una empresa muestra políticas más resistentes al cambio el malestar aumentará con el tiempo y afectará su desempeño, una opción que tampoco conviene a las empresas. Y es que la afinidad digital los beneficia en este punto.

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Según comenta la salvadoreña Regina Moreno, la última encuesta mundial de CEO publica da por PwC revela que las compañías globales están buscando recurso humano con una gama más amplia de habilidades que en el pasado, siendo la tecnológica una de las más buscadas. Por esto los millennials constituyen una fuerza laboral apetecida por las grandes compañías, que no dudan en robarse el talento que alguien más está formando.

3. Cambio de chip

El problema de la retención del talento lleva finalmente a un tercer conflicto entre las generaciones, que a la vez puede verse como una ventana de oportunidad. La entrada de la generación Y presiona sobre todo a los X, que cumplen una función de jefatura directa, a generar un cambio en la gestión de su liderazgo. Este cambio implica el impulso de una cultura de colaboración más activa y desarrollar estrategias donde la toma de decisiones involucre en mayor o menor medida a todos los niveles de la organización.

Eso sí, González-Alorda aclara que no es que las nuevas generaciones deban aprobar o rechazar las decisiones que se toman a lo interno, sino que sus ideas sean tomadas en cuenta en el proceso. Aquí el reto más importante, explica, es romper la lógica tradicional que implica que la alta dirección se mantenga distante del resto de la organización. Al contrario, se debe aprovechar la diversidad generacional como un aliado de la estrategia del negocio.

Se trata de un proceso de renovación constante, utilizando el talento de las tres generaciones que conviven en la empresa para generar nuevas ideas y rediseñar el futuro de la organización, a través de un proceso de colaboración e innovación. “Si no alimenta su estrategia con ideas más innovadoras y frescas, es muy probable que su modelo de negocio vaya entrando en un pique estructural progresivamente porque la alta gerencia no puede estar reparando por sí sola una y otra vez el mismo modelo”, resalta el cofundador de emergap.

La llegada de la generación Y al mundo laboral vino a romper el cascarón de la gestión del talento. Los baby boomers comienzan a enfrentar la realidad de la jubilación y con ello el reto de delegar el mando en nuevos talentos; mientras, la generación X asume más responsabilidades dentro de la organización al mismo tiempo que debe formar a los que vienen abajo, un ejército de jóvenes inquietos que no funcionan con las mismas motivaciones que ellos.

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